Возможности ситуационного центра по управлению знаниями корпорации

Если считать, что бизнес - это война, то ситуационный центр в корпорации - это знания, доказанные истинные убеждения, необходимые на передовой, в первую очередь руководству.

Этот срез знаний и способов их обработки - достаточно узок. За пределами рассмотрения нередко остаётся "тыл", а его состояние, как мы знаем, во многом определяет исход войн.

Широкие возможности для бизнес анализа, в том числе визуальные, являющиеся "визитной карточкой" ситуационных центров, обеспечивают современные BI системы.

BI системы можно рассматривать, как системы более низкого уровня, преобразующие поток информации в знания для ситуационного центра, который обрабатывает их по своим правилам, в зависимости от мнений и убеждений его владельца. С другой стороны, вполне естественным представляется обращение к BI системе за объективной визуальной информацией с мест.

С помощью веб-камер, в ситуационном центре можно одновременно наблюдать за работой нескольких цехов разных предприятий корпорации, принимая более взвешенные решения.

Можно ли также наблюдать, анализировать и принимать решения в области "производства" знаний в корпорации? Всё зависит от методологии.

С определённой долей сожаления можно констатировать, что методологии, используемые сегодня для измерения знаний более чем примитивны.

Если даже для вузов рост численности кандидатов и докторов наук и числа публикаций сложно однозначно расценить, как благополучие, то для корпораций эти критерии и вовсе теряют смысл из-за опасения "выплеснуть" свои ноу-хау, порой даже в виде патентов.

При всей важности ноу-хау и патентов - это лишь небольшая часть знаний корпорации. Согласно модели SECI , разработанной Нонака и Такеучи (Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi), в процессы создания знания и управления ими включаются явные и Неявные, подразумеваемые, знания отдельных людей.

Всю эту информацию невозможно вместить в ситуационный центр. Да и не надо. Иначе за деревьями можно не увидеть леса. С другой стороны "лес" кандидатов и докторов наук не гарантирует, что это и есть средоточие знаний жизненно важных для корпорации. Порой они находятся в совершенно других местах.

Можно предположить, что текущая востребованность знаний является более важным KPI, для корпорации, чем учёные степени и прежние заслуги. При таком подходе очевидно постепенное сужение знаний корпорации, то есть потеря знаниевого ресурса.

В данном случае уместна аналогия с цехом, в котором простаивают станки. С одной стороны, можно получить экономию средств за счет сокращения фонда оплаты труда рабочим, с другой - простой оборудования ведёт к потере ещё больших средств.

Отличие знаниевого ресурса от станочного в том, что если загрузка второго обеспечивается в значительной степени "стандартными" способами менеджерами среднего звена, то эффективное использование первого в интересах корпорации может быть только при поддержке "сверху".

Поскольку для поддержки принятия решений "сверху" используются ситуационные центры, то, значит, и для управления знаниевым ресурсом это было бы полезно. Вопрос в том, какого рода знания должны обрабатываться в ситуационном центре, чтобы управлять знаниями корпорации.

Как уже было показано, акцент на одном или нескольких KPI не решают проблемы. Более сложный путь - следование модели SECI, что предполагает процессный подход к управлению взаимодействующими процессами [87]:

1. социализация (неявные знания превращаются в неявные), пример: обучение;

2. экстернализация (неявные – в явные), пример: развитие концепций;

3. сочетания (явные – в явные), пример: создание прототипа;

4. интернализация (явные – в неявные), пример: знания, усвоенные личностью и применяемые на практике (актив организации).

Модель SECI также необходимо дополнить процессом обеспечения безопасности знаний, с тем, чтобы им не воспользовались конкуренты, в том числе путём переманивая ключевых ученых-специалистов. А это выводит на другие вопросы, для которых используется ситуационный центр, в частности, SWOT-анализ .

Управление знаниями, таким образом, естественно входит в круг задач ситуационного центра, что лишний раз доказывает целесообразность включения задачи управления знаниями в область стратегических задач, рассматриваемых на самом высоком уровне с поддержкой принятия решений в ситуационном центре корпорации.

Комментарий

Учитывая трудности при внедрении BPM , можно предположить, что процессное управление знаниями - ещё более сложная материя. Это действительно так.

Зато при управлении знаниями есть меньше поводов бороться с искушением приобрести "волшебное" средство автоматизации бизнес-процессов .

Поэтому, искушений меньше, больше работа головой - полезно вне зависимости от того, войдёт ли управление знаниями в круг стратегических приоритетов, будет ли учитываться в центре ситуационного моделирования корпорации.

Пусть будет хотя бы как в анекдоте:

"С 1991 года учёные качают свои права.

На сегодняшний день 10% скачано".

Литература

[87] Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi - The Knowledge-Creation Company