Ведро водки
О российском опыте

Л.Точилов

Насколько MES системы нужны и полезны? Этот вопрос задают многие люди. Часто это даже не вопросы, а попытки совместить собственный опыт с той концепцией, которая продиктована новой функциональностью привнесенной MES. Попробуем выслушать их, не торопясь сразу агитировать "за".
Виктор неплохо знаком с работой цехов, завода в целом и его кооперации. "Возможно, мой завод не самый лучший", - говорит он, - "но эту систему - КАНБАН - точно в срок, я не могу представить в действии ни на одном из заводов, где я бывал. Наряды нарядами, но пока не состоится живой контакт рабочего с мастером или начальником цеха, пока рабочий не убедится, что его труд они правильно оценят и не забудут при распределении благ, он не приступит к работе. То, что размер месячной зарплаты ему будет устанавливать не начальник, а машина рабочий попросту не поверит".
Можно долго обсуждать несовершенство системы оплаты труда, но факт остается фактом. Как верно заметил Виктор: "Если ты не можешь влиять на зарплату рабочего, он не будет тебя слушать или будет только слушать". Те, кто может влиять на зарплату, не видят смысла делиться своей властью пусть даже и с бескорыстной машиной.
Родина КАНБАНа - Япония. Недавно в одной передаче по TV показывали, как на одном из их предприятий организован участок сборки радиоэлектронной аппаратуры. Сборщица кладет в приемный лоток изготовленную ей электронную плату и видит на электронном табло: сколько она заработала для себя и сколько для компании. Красивая идея? Красивая! Возможно, где-то так работают и у нас? Вполне возможно.
Итак, Виктор не видит смысла во внедрении MES системы на его заводе, хотя не отрицает, что эта система могла бы оказаться полезной при кардинальном изменении организации управления.
Жанна работает технологом в цехе. "Ваш пример работы японского сборочного цеха", - говорит она, - "это пример серийного производства. Когда задача делать одно и тоже и чем больше, тем лучше, то можно все считать и выводить на табло. В мелкосерийном производстве организовать это практически невозможно. Простой пример: сложная деталь. Не каждый рабочий может изготовить. Без длительного обсуждения и уговоров опытный рабочий не возьмется за ее изготовление. Нормирование? Машинному нормированию вряд ли кто поверит. Рабочие вообще не склонны к доверию. У каждого в голове свой счетчик справедливости. Если, кто считает, что его зарплата ниже ожидаемой он может сбросить обороты и работать существенно медленней. Вряд ли он когда-либо слышал об Итальянской забастовке, но действует по ее канонам. Не свихнется ли MES система от таких особенностей?".
Скептицизм Жанны по отношению к MES системам понятен.
Михаил - молодой директор крупного завода. Хорошо разбирается в MES системах, защитил кандидатскую диссертацию по методологии управления заводом на основе сбалансированных карт бальных оценок (BSC). Однако более ценным является его способность сохранять коллектив завода в тяжелейших условиях, прежде всего финансовых. "Какой метод управления из вашей диссертации дал наиболее впечатляющий практический результат?", - спрашиваю у него. "Наиболее помогает метод, не вошедший в диссертацию, который позволяет решить неразрешимую задачу: Срочно за выходные нужно выполнить заказ в покрытие старых долгов, денег нет даже на минимальное премирование рабочих. Пустых обещаний я не даю. Что делать?". "И что же?". "Ставлю рабочим ведро водки, по завершению работы".
После этого продолжать с Михаилом разговор о MES системах и BSC почему-то уже не хотелось: суровая проза жизни задвинула красивые идеи в дальний угол.