Управление приобретениями

Л.Точилов

В бюджете на информационные технологии (ИТ) значительная часть приходится на приобретение ИТ систем / услуг. Как формируется эта часть? Практика состоит в том, что планируется обычно она от достигнутого с некоторым плюс / минусом - в зависимости от результатов деятельности бизнеса.
Как при этом учитываются интересы бизнеса? По большей части так, как они понимаются департаментом ИТ. Хорошо ли, плохо ли - разнообразие велико. Различные исследования этого аспекта сводятся к тому, что ИТ менеджерам рекомендуется лучше понимать бизнес компании, а бизнесу - ИТ. Красивая формула, хотя скорее - благое пожелание, которое нуждается в уточнениях.
Первое уточнение касается сервисного подхода и сводится к тому, что бизнес должен понимать и оплачивать нужные ему ИТ сервисы (услуги). Все то, без чего эти услуги не могут быть предоставлены: компьютеры, сети, услуги сторонних организаций и т.п. - для бизнеса вторично.
Надо ли ему вникать в эту специфику ИТ, как предписывает формула? Ответ и да, и нет. Бизнес должен понимать, куда уходят заработанные им деньги, но не в технических особенностях ИТ он будет искать эти объяснения.
Второе уточнение формулы состоит в том, что для контроля за приобретением ИТ систем / услуг бизнес должен использовать свойственные ему язык и методологию. Например, ROI (Return of Investments) или технико-экономическое обоснование окупаемости проекта. Приобретение ИТ систем / услуг является составной частью проекта.
Если бизнес и контролирует основные этапы проекта, то управление процессом приобретения по большей части контролируется лишь менеджерами ИТ, которым бизнес в той или иной степени доверяет. Нередко оказывается, что благие пожелания менеджеров ИТ оказываются сюрпризом для бизнеса.
Классическим примером может служить приобретение многомиллионной системы для обработки и предоставления информации руководству крупной корпорации. То, что такие вложения необходимы не только в головном офисе, но в многочисленных географически удаленных предприятиях корпорации, не говоря уже о проблемах связи и безопасности, бизнес понимает не сразу. Когда же это происходит первоначальные затраты нередко списываются в убытки.
Причина подобных потерь кроется в отсутствии управления процессом приобретения со стороны бизнеса. И это сказывается не только на нем, но и на ИТ. В результате - кадровые перестановки, сокращение бюджета ИТ, более придирчивое изучении счетов на оплату, привлечение независимых консультантов и т.п.
Однако бизнес может добиться большего, если будет создана система управления приобретением ИТ систем / услуг на основе передового опыта, собранного в библиотеке ITIL. Нередко приходится слышать жалобы менеджеров ИТ на сложность получения финансирования на ту или иную модификацию ИТ инфраструктуры. В рамках процессов ITIL наряду с множеством других находит решение и эта проблема. Логичная схема принятия / отклонения предложений (запросов на изменения) обеспечивает необходимый баланс между интересами бизнеса и ИТ.
Если Комитет по изменениям одобряет запрос на изменение ИТ инфраструктуры, то открывается финансирование на приобретение необходимых ИТ систем / услуг. Это событие нередко рассматривается ИТ менеджерами, как выполнение ими своей работы на 99%. Потратить выделенные деньги часто считается делом нехитрым. Поэтому не вызывают удивление и получаемые результаты.
Открытие финансирования - скорее начало. А если точнее, то, как говаривал Черчилль, правда, по другому поводу: "Это еще не конец и не начало конца, это - конец начала". А за концом начала собственно и начинается самое интересное - процесс приобретения.
То, что при этом не допускаются ошибки и злоупотребления мало кто верит (даже в тех случаях, когда это и не так). Но как реально контролировать этот процесс, не создавая новых искусственных преград в виде дополнительных контролирующих инстанций, а управляя им в интересах бизнеса - вопрос не из разряда простых.
Лучший ответ на сегодняшний день дает на него ISPL - Библиотека передового опыта по информационным сервисам, обеспечивающим поддержку процессов приобретения. ISPL дополняет ITIL и включает в себя:
1. Определение стратегии приобретения
2. Управление процессом выбора предложений
3. Критерии принятия решения о лучших предложениях и поставщике
4. Планирование поставки системы / услуги
5. Мониторинг контрактов
6. Контроль расходов и сроков
7. Управление рисками
Нельзя забывать, что процесс приобретения невозможен без участия и второй стороны - поставщика. ISPL помогает организовать процесс приобретения ИТ систем / услуг правильно и выгодно для обеих сторон. Философия партнерства поставщика - потребителя, заложенная в ISPL, представляется более продуктивной для компании.
Процессы на основе ISPL не заменяют, а поддерживают инициативных продавцов. Это и предоставление информации для принятия ими решений, и помощь в управлении рисками, и многое другое.
В тоже время у нас не должно быть иллюзий относительно того, что опытные продавцы, равно как и менеджеры ИТ с большим недоверием отнесутся к любой системе, прямо или косвенно контролирующей процессы, в которых они участвуют, а значит и их деятельность.
Дополнительный контроль мало кому придется по душе. Однако ISPL, наоборот, нацелена на исключение искусственных, неэффективных и потому раздражающих схем контроля, а взамен дает простые и ясные "правила игры".
ISPL не заменяет опыт отдельных работников. Как собрание передового опыта успешных компаний, ISPL помогает его освоению и совершенствованию другими организациями. Понимание того, что опыт организации и опыт работников - не одно и то же, также способствует повышению интереса компаний к использованию ISPL.
Именно развитию опыта организаций в области управления приобретением / поставкой ИТ систем / услуг на основе библиотеки ISPL и российских особенностей посвящены последующие главы данной статьи .