При решении кейса Питера Сендже будем исходить из условия, что есть объективные условия для расширения рынка. Также исходим из того, что продавцы мотивированы на результат. Например, получают один процент от сделки.
Пусть средний продавец совершает в месяц 4 сделки, затрачивая 80% рабочего времени. Теоретически он мог бы отказаться от перерывов и закрывать в месяц 5 сделок в ущерб общению с коллегами. Молодой специалист, в среднем, закроет в месяц 1 сделку, затратив на неё 80% рабочего времени, а 20% на общение с коллегами. Во второй год он будет в среднем закрывать 2 сделки в месяц, на третий год - 3, на четвёртый год и последующие - 4, как опытный средний продавец.
К этой схеме есть три вопроса:
1. Как привлечь хорошего молодого специалиста на 1/4 зарплаты среднего продавца?
2. Как ускорить процесс перехода молодого специалиста к результативности 4 сделки в месяц?
3. Как мотивировать опытных продавцов?
Начнём с мотивации опытных продавцов на достижение компанией лучших результатов. Имеются 2 варианта: 1) повысить интенсивность опытных продавцов и 2) ускорить процесс обучения молодых специалистов.
1-й вариант имеет плохое и хорошее решения.
Плохое решение состоит в отмене перерывов на общение с коллегами.
Хорошее - в совершенствовании процессов и технологий работы.
2-й вариант, также имеет плохое и хорошее решения.
Плохое решение, как правило, не учитывает все аспекты отношений наставника и ученика. Например, опасение вырастить себе конкурента. «Пусть пока рынок растёт, но рано или поздно наступит спад, начнутся увольнения. При равных производственных показателях более предпочтительно будет оставить молодого», - так может думать наставник. Перекроет ли доплата за наставничество этот риск? Неизвестно. В итоге получится формальное наставничество, не окупающее своих затрат.
Хорошим можно было бы назвать решение, побуждающее наставника учить как надо, выигрывая больше при более быстром прогрессе учеников. Можно, например, ввести должность начальника группы для опытного продавца и дать ему в обучение 3-х молодых специалистов.
Разъяснения руководства, что начальники групп - наиболее ценный ресурс компании, так как помимо основной работы занимаются подготовкой молодёжи, должно нейтрализовать риск увольнения.
Теперь по деньгам. Пусть 20% времени начальник группы посвятит занятиям с молодыми специалистами в ущерб общению с коллегами. Прогресс учеников ускорится, пусть, например, как минимум в 1,5 раза. Тогда группа превысит средний показатель на 1,5 сделки в месяц уже в первый год. Во второй год каждый молодой специалист из группы будет в среднем заключать 3 сделки в месяц, а не 2. Третий год молодые специалисты могут уже работать самостоятельно на уровне опытных продавцов, заключая в среднем по 4 сделки в месяц, а не по 3, как у не прошедших обучение.
Если 50% от превышения пустить на премирование начальника группы, то в первый год он заработает дополнительно один процент от 0,75 сделки в месяц, во второй год - один процент от 1,5 сделки в месяц. На третий год его непосредственное участие минимально, и у него высвобождается 20% времени на общение с коллегами, либо для обучения новых учеников. В целом, для начальника группы условия довольно приемлемы.
Рассмотрим теперь ситуацию с точки зрения молодых специалистов. Для них привлекательной может являться прозрачная схема оплаты: больше контрактов - больше зарплата. Всё по-честному, есть к чему стремиться! Начальник группы поможет молодому специалисту на третий год зарабатывать на уровне опытного продавца.
Необходимо разъяснение, что в первый год заработок молодого специалиста небольшой вследствие фактического продолжения обучения на практике, которое, между прочим, стоит как ещё один заработок молодого специалиста. И это правда, так как опытный продавец, каким является начальник группы, мог бы использовать время обучения для заключения дополнительной сделки.
Интересный вопрос: что будет происходить с группами? Возможны разные варианты. Некоторые группы потеряют интерес к обучению молодёжи, другие продолжат, в том числе путём образования новых групп в первоначальной группе, которая может перейти на следующий уровень (отдела) и возможно станет не только постоянно действующей кузницей кадров для компании, но и рекрутинговым агентством для привлечения наиболее способных.
Постоянный адрес статьи в Интернет: http://www.ispl.ru/Stroim_novy_mikromir.html
Ключевые слова: мотивация, молодой специалист, наставник, сделка, начальник группы, кузница кадров, рекрутинговое агентство
НОТ
Главная
(C) Л.Точилов