Применение методики ABC для анализа затрат Service Desk
Е.Крылов

Рассмотрим применение методики ABC на примере небольшого Service Desk. Отдел состоит из шести человек - 5 сотрудников и руководитель. Общие затраты на отдел составляют - 240000 у.е. в год.

В организации внедрены процессы ITSM и Service Desk в них вовлечен. Естественно, в первую очередь - в процесс управления инцидентами (Incident Management). Все деятельности регистрируются. Благодаря этому есть возможность измерить затраты ресурсов на выполнение деятельностей.

Наша задача - определить, какие из клиентов являются причиной затрат. В этом нам поможет методика ABC - Activity Based Costing.

Методика ABC - больше, чем просто метод распределения затрат (cost allocation). Эта методика позволяет выяснить причины затрат.
В этой методике предполагается, что затраты обусловлены деятельностями. В свою очередь деятельности имеют причины, выявив которые, мы определим причины затрат. Таким образом, появляется возможность выявить деятельности (и их причины), а значит продукты и сервисы, вклад которых в затраты наибольший. Если стоит задача уменьшения затрат, то обращать внимание нужно именно на те продукты, сервисы и создающие их деятельности, которые оказывают наибольший вклад. С помощью ABC мы сможем определить затраты на каждого клиента и выработать объективную политику отношений с клиентами.

Вернемся к нашему примеру. Все общение c клиентами происходит по телефону и электронной почте.

Обращения клиентов регистрируются и для запросов от клиентов формируется таблица.
Число звонков по каждому инциденту фиксируется и оказалось, что на запросы клиентов в общей сложности произведено 1875 звонков.

По принятым правилам после устранения инцидента клиент сообщает по электронной почте, подтверждает ли он (она) восстановление сервиса или нет. Однако некоторые клиенты этого делать не желают и сотрудникам Service Desk приходится дозваниваться до них.
Предполагаем, что до некоторых клиентов приходится дозваниваться, чтобы узнать, восстановлен ли сервис. В таблицe указываем количество инцидентов, по которым пришлось дозваниваться.
Регистрация всех звонков показала, что общее количество звонков составляет 5625.

Имея исходные данные, перейдем к расчетам.
Сначала определяем затраты на деятельности. Логика распределения затрат на деятельность следующая. Затраты на деятельность - это сумма прямых и непрямых затрат, относящихся к деятельности. Если деятельность - дозвон по телефону, то прямые затраты - это затраты на телефон, затраты на труд сотрудников, которые звонят. Непрямые затраты - затраты на оборудование и помещение. В данном примере мы применяем метод справедливого распределения затрат, при котором затраты на оборудование и помещения распределяем на деятельности в соответствии с долей времени, которое эта деятельность занимает в общем объеме. Этот метод более справедлив, чем традиционный метод равномерного "размазывания" расходов. Если, например, деятельность требует 30% общего времени, то мы распределим на нее
30%/600% = 1/20
расходов на помещение и оборудование.

Применим этот метод ко всем деятельностям.
Затем определяем, пропорции затрат данной деятельности на каждого клиента.
После проведенных расчетов видим, что наибольшие затраты связаны с обслуживанием одного клиента. Сравнив все факторы, в том числе доходы от этого клиента, можем принять обоснованное решение о том, как в дальнейшем строить с ним отношения.