Народная мудрость о ERP

Л.Точилов

1 2

Слово из трёх букв, очень дорого стоит?
Правильный ответ - ERP.

Стоит в пределах от одного до ста миллионов долларов и выше. А во сколько обошлось Вам? На это не всегда получишь ответ даже в курилке.

Уникальность каждого ERP проекта не вызывает сомнения, но часто ссылки на неё - повод уйти от прямого ответа. Примеры из практики - не стандарт, но польза их несомненна. Хотя бы для обозначения разумных границ и идей для выхода из тупиковых ситуаций.

1. В разумных пределах

Пример: Выделяется на ИТ 4% от годового бюджета, из них половина на сопровождение ERP сторонней организацией, то есть 2% бюджета и 20% от стоимости ERP лицензий. То есть стоимость лицензий - 10% от годового бюджета. Консалтинг по внедрению ERP - 200% от стоимости ERP лицензий. Итого получаем ориентировочно 30% от годового бюджета на ERP проект.
В данном случае предполагается, что нет затрат на "железо". Есть вариант, когда бюджет ERP проекта планируется как: 1/3 - "железо", 1/3 - консалтинг и 1/3 - софт. Схема с "маленьким" консалтингом легче "продаётся", однако потом он может "вырасти" до 800% от стоимости лицензий.

2. Кто принимает решение о начале ERP проекта и почему?

ИТ директор? Нет! Правильный вариант: Совет директоров или, в крайнем случае, Генеральный директор. Первопричина - не отставание от конкурентов, сокращение потерь, повышение "прозрачности" и "внутренний голос". Рассуждать о том, сколько мы заработаем, благодаря ERP (во всех смыслах) становится уже несколько неприличным. Во-вторых, смотрятся, конечно, затраты на ERP проект. В третьих - команда специалистов (в том числе и ИТ): потянет ли?
В процентном отношении вариант может быть таким: На принятие решения 40% влияют проблемы бизнеса, 40% вера в свою команду и 20% - затраты.
Однако без внутреннего ощущения руководства, что проблема "созрела" ничего не будет. И без энтузиаста тоже. Это, как в ситуации с грязной комнатой: все видят, что грязно и неплохо бы убраться, но кто-то должен сказать "всё, хватит, начинаем уборку!". Хорошо, если это будет инициативой Генерального или финансового директора. В координационный совет по ERP проекту могут войти: Генеральный директор (председатель), финансовый директор (заместитель председателя), директор по маркетингу, начальник производства.

3. Мотивация в условиях военного времени

Нужна ли материальная мотивация членов рабочей группы по внедрению ERP? Возможно, что нет. Если руководитель проекта - заместитель финансового директора, то его позиция вряд ли может быть иной, чем: "Мы их обучили на деньги компании, дали перспективу. Какая ещё к этому нужна мотивация?". Малейшие признаки саботажа должны пресекаться по законам военного времени (внедрение ERP - это именно такое время). С другой стороны, руководитель проекта, как правило, понимает, что ценность членов рабочей группы для компании повысилась, но по завершении проекта компания их легче "потерять", так как их рыночная стоимость возросла.
После успешного завершения проекта, член рабочей группы, который достойно проявил себя, вправе ожидать повышения своего статуса, плюс материальные вознаграждения за лучшее качество работы; деятельности, направленные на развитие системы и т.п. Грубая оценка размера вознаграждения может быть следующей: Пусть Х рублей в год было потрачено компанией на обучение специалиста в процессе выполнения ERP проекта. Учёба - это труд. Труд в итоге должен окупиться. Труд специалиста связанный с обучением тоже можно оценить как Х рублей.
Грубо говоря, обучая человека, закладывайте столько же денег и на материальные вознаграждения ему в следующий за обучением год.

1 2