Интегрированное управление сервисами 6
Integrated Service Management (ISM):

Ing. H. van den Elskamp,
Drs.W.J.J. Kuiper,
H.Wanders,
KPN Datacenter, Drs. J. van Bon and
W. Hoving MBT, Bureau Hoving & Van Bon, the Netherlands

- 6 -

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Ограничительный фактор 8. Трудности в настройке

Цель каждого менеджера является непрерывное улучшение. До недавнего времени, доступность 99 % была истинным достижением. Благодаря непрерывным усовершенствованиям качества аппаратных средств ЭВМ и программного обеспечения, и конечно уровня менеджеров, реализация наилучшей производительности компонентов технологической инфраструктуры становится все более достижимой. С другой стороны инфраструктура становится все более и более сложной, и уровни сервисов становятся более специализированными. Производительность критична для некоторых приложений, тогда как, для других приложений это - целостность данных и восстановление их до прошлой секунды, или просто доступность. Для некоторых сервисов, стандартный уровень сервиса слишком высок для бизнеса, для которого этот сервис поддерживается. Например, не все диски должны быть дублированы, отказ одной из десяти рабочих станций не обязательно должны быть устранен в течение 8 часов, или потери производства за день простоя могут быть менее дорогостоящими, чем затраты по предотвращению простоя. Если уровень сервиса хорошо соответствует потребностям бизнеса, достаточно, чтобы просто предоставить то, что требуется. Тот же применимо и здесь: "Вы можете иметь очень много, хорошо подумав!" Неограниченное обслуживание ведет к излишне высоким затратам, возможно опасным для конкурентоспособности бизнеса.

Ограничительный фактор 9. Проекты/Рабочие группы/Эскалации

Сложность и динамика ICT- управления требуют соответствующей точной настройки всего, что в него вовлечено. Хорошая модель процесса и ясно написанные процедуры, рабочие инструкции и хорошие инструменты поддержки - хорошее подспорье. Иногда из-за давления по времени или объемам, выполнение некоторых действий находится вне контроля над процессом. Тогда эти действия организуются в виде целевых рабочих групп, проектов или эскалаций. Выполнение деятельностей в этих организационных формах зачастую хорошее и необходимое средство для гарантии практического выполнения. Эти действия не включены в процесс, потому что путь, которым регулярный процесс описан и выполняется, не вселяет достаточной уверенности относительно достижения желательной цели. Однако необходимая регистрация часто не выполняется, что приводит к неправильным или неполным данным для будущих процессов. Результат двоякий. Во-первых, риск нарушения выполнения проекта, также как и гарантии качества будущего производства, увеличивается вследствие того, что вспомогательные процессы не активизированы должным образом. Второй риск состоит в том, что запросы проекта или целевой группы к ресурсам делают эти важные ресурсы недоступными другим сервисам IT. Это Ограничительный фактор возникает особенно тогда, если проекту или целевой группе автоматически дают приоритет, который является выше, чем приоритет выполнения процесса. Под давлением слишком часто отклоняются от согласованной технологии производства, активизируя два противоречивых механизмов управления и нанося ущерб качеству сервиса.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17