Директор, реинжиниринг, смысл

Реинжиниринг наших процессов

Вспомнился старый советский анекдот:

"Встречаются на конференции американец, японец и русский - директора одинаковых по выпускаемой продукции предприятий. Разговорились, сколько у кого рабочих.
Американец:
- У меня 100 рабочих.
Японец:
- У меня 80.
Все понимают: японцы - трудоголики, плюс роботы и компьютеры.
Русский думает: "Если скажу, что десять тысяч, засмеют, совру, похоже. А у меня 102 человека работает", - говорит.
Допили виски, пошли спать.
Русский думает: "Пронесло, не опозорил страну".

На следующее утро американец спрашивает русского:
- Целую ночь не спал, всё думал, что у тебя эти два лишних человека делают? Объясни, пожалуйста!"

В этом анекдоте характерно, что у русского не возникло вопроса, как кардинально повысить производительность. Просто не видел для себя в этом смысла. В этом то и беда. О том, какую пользу на самом деле можно было бы извлечь в продолжении истории:

Реинжиниринг не наших процессов

"Реинжиниринг - это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности.

В начале 1980-х годов Ford, как многие американские компании, искал способы снизить накладные и административные издержки. В то время в отделе кредиторской задолженности Ford по Северной Америке работало более 500 человек. Руководство полагало, использование компьютеров для автоматизации некоторых функций позволит сократить персонал отдела на 20% - до 400 человек. По нашему определению, это постепенное улучшение путём автоматизации ручного процесса не является реинжинирингом. Но менеджеры Ford считали, что 20% - довольно хороший показатель, пока не посетили компанию Mazda.

Незадолго до этого Ford приобрел пакет акций этой японской корпорации. И обнаружилось, что в ней кредиторской задолженностью занималось всего пять человек.

В конечном итоге Ford провел реинжиниринг не отдела кредиторской задолженности, а процесса снабжения. Это привело к кардинальным изменениям: теперь в оплате поставщиков Ford участвуют не 500, а всего 125 человек" [1].

Комментарий

Столь же разительный контраст, как в анекдоте, но смеха нет, потому что неизбежна работа над ошибками. Во-первых, должен быть смысл в кардинальном улучшении, во-вторых, желание, в третьих, умение думать и делать выводы.

Кстати, при всей неочевидности выгод от приобретения акций иностранных компаний, в российской практике есть примеры с выводами, аналогичные истории Ford - Mazda.

Может не самый простой путь: купить акции передовой компании, чтобы понять преимущества и распространить их на отечественные компании, но более понятный руководству.

Литература

[1] Реинжиниринг корпорации : Манифест революции в бизнесе / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 287, [17] с.